Besluiten zijn het geheugen van een organisatie.

Ze leggen niet vast wat er staat, maar waarom het zo staat — welke alternatieven er lagen, wat ze zouden kosten, en waarom er één is afgevallen.

Daaruit volgt iets dat zelden zo wordt gezegd: de architectuur van een organisatie is te destilleren uit de besluiten die zij genomen heeft. Zijn die niet navolgbaar, dan is er geen architectuur. Dan is er een toestand.

Wat een besluit moet dragen

Een besluit is pas bruikbaar als iemand het later kan navertellen zonder erbij te zijn geweest. Dat stelt eisen aan de inhoud, niet aan de vorm:

• het vraagstuk zelf, en de context waarin het speelde;
• het gekozen alternatief, en ten minste één dat is afgevallen;
• per alternatief wat het inhoudt, wat het kost over de hele levensduur, en wat het betekent voor de architectuur én voor de organisatie.

Die laatste twee worden het vaakst overgeslagen en zijn het duurst als ze ontbreken. Kosten over de looptijd bepalen of een keuze houdbaar is; de gevolgen voor de organisatie bepalen of hij gedragen wordt.

Alles bij elkaar in één register, inclusief de afwijkingen die je onderweg accepteert. Een afwijking die niet is vastgelegd, is over een jaar niet te onderscheiden van een fout.

Wanneer het zich terugbetaalt

Bij onboarding. Een nieuwe collega die niet alleen hoort wat er is besloten, maar kan zien hoe dat besluit tot stand kwam, stelt de keuze zelden opnieuw ter discussie. Niet omdat het niet mag — omdat hij het antwoord al heeft.

Dat is het moment waarop zo'n register zijn geld verdient: niet bij het vastleggen, maar maanden later, bij iemand die er niet bij was.

Dat maakt besluitvorming zelf niet eenvoudig. Een register is een vorm; de kwaliteit zit in de afweging. In het alternatief dat niemand had genoemd, en in het weigeren van een keuze tussen twee opties die allebei niet deugen.

Wat ik doe, en wat niet

Ik neem de besluiten niet. Ik begeleid ze: het werkelijke vraagstuk boven tafel krijgen, de alternatieven scherp maken, en zorgen dat de afweging te volgen is voor wie er niet bij zat — ook in de bestuurskamer.

Daaruit volgt dat het resultaat niet van mij is. Er komt geen rapport dat een organisatie daarna moet uitvoeren; ik werk met de mensen die het moeten dragen.

En het volgt dat ik vervangbaar hoor te zijn. Een externe die onmisbaar wordt, heeft iets niet overgedragen.

Waar dat het moeilijkst is

Operationele techniek verdraagt geen besluit dat je achteraf bijstelt. Een pompinstallatie, een procesbesturing, een motorwerkplaats: die staan op een locatie, ze draaien jaren door, en een wijziging kost stilstand.

Bij Vitens ging het om het terugbrengen van meerdere standaarden in de procesautomatisering naar één, uit te rollen over ruim 250 productielocaties. Bij Air France Industries en KLM Engineering & Maintenance om één architectuur voor motoronderhoud, over twee organisaties in twee landen.

Daar moet dezelfde afweging twee kanten op werken: diep genoeg om de techniek te begrijpen, en hoog genoeg om bestuurlijk te landen. Daarom staat de convergentie van OT en IT hier — niet als specialisme, maar als het terrein waarop deze manier van werken zich moet bewijzen.

Hoe ik daar terechtkwam

1989–2002 bouwen

Software en systeembeheer bij JP Morgan, daarna bij Trendsoft de broncodegeneratoren van een ontwikkelomgeving: gereedschap waarmee anderen bouwden.

2002–2010 integreren

Koppelvlakken en integratieplatformen bij Justitie, UWV, NS, InBev en Unimills. Hier verschuift de vraag van hoe je iets bouwt naar wie besluit waar het hoort.

2010–2016 afwegen

Architectuurplannen, audits en pakketselecties — Fokker Elmo, Belastingdienst, TenneT. Grotendeels besluitvoorbereiding: alternatieven op tafel, onderbouwd, met een advies dat een directie kon dragen.

2016–heden enterprise en domein

Vopak, Strukton Civiel, Air France Industries / KLM E&M, De Volksbank, Vitens, Transavia. Nu op landschapsniveau, met operationele techniek erbij.

Zevenendertig jaar, waarvan vierentwintig als architect. Die volgorde is geen toeval: bij besluitvorming uitkomen kan alleen als je de lagen eronder zelf hebt gebouwd.